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(中央社記者江明晏台北20日電2016)愛立信發布2017年十大消費者趨勢報告指出,消費者認為人工智慧無所不在,近半數受訪者擔心AI機器人將很快讓他們失去工作;另外,有65%的行人希望擁有自動駕駛汽車。

愛立信消費者行為研究室(Consumer Lab)發表2017年十大消費者趨勢第6版年度報告重點如下:

1. 人工智慧無所不在:35%的高階網際網路用戶,希望能在工作中擁有AI顧問;有4分之1的人希望AI可以擔任他們的管理人。同時,近半數受訪者擔心AI機器人很快將讓他們失去工作。

2. 邁向IoT:消費者越來越常使用自動化的應用程式,這將有助於物聯網的普及。省錢5分之2的受訪者認為,智慧型手機將可以瞭解他們的習慣,並且自動代表他們執行活動。

3. 行人為中心的自動駕駛:未來可能不再需要車輛駕駛。如果所有車輛都自動化,有4分之1的行人認為過馬路時將會更安全;其中有65%的行人,更希望擁有自動駕駛汽車。

4. 整合現實:近5分之4的虛擬實境(VR)用戶認為,只要3年的時間,人們就將會無法區分VR與現實的差別。有50%的受訪者,對支援與虛擬對象進行互動的手套或鞋子感興趣。

5. 身體失調:隨著自動駕駛車輛的實現,暈車問題也將相對增加,30%的受訪者預期自己將會需要暈車藥。此外,3分之1的受訪者希望在使用虛擬及擴至實境技術時,可以取得動暈症藥物。

6. 智慧型裝置安全性爭議:超過50%的受訪者已經使用智慧型手機,進行緊急警報、追蹤或通知。但是在表示智慧型手機讓他們感到更安全的受訪者中,有5分之3的人表示,依賴手機也會讓他新品上架們承擔更多的風險。

7. 社交孤島:如今,人們自願將自己的社交網路轉變為孤島。3分之1的受訪者表示社群網站是主要的資訊來源;活動折扣搶先預定超過4分之1的人認為連絡人的看法,比政客的觀點更加重要。

8. 個人化的擴增實境:超過50%的受訪者,希望使用擴增實境(AR)眼鏡照亮周圍的黑暗環境並標示危險處。此外,有超過3分之1的受訪者還希望能消除身邊的干擾因素。

9. 隱私歧異:5分之2的高階網際網路用戶只希望能使用加密服務,但人們對此一想法有所分歧。近50%的受訪者只想要在所有服務中擁有合理的良好隱私權,但有超過3分之1的用戶認卻為隱私早已不存在。

10. 全能的科技企業:超過5分之2的高階網路使用者,希望能從排名前5大IT公司購買所有產品。4分之3的使用者認為,這個目標可以在5年內實現。

愛立信消反思VR的興起並表示,除了討論即時性,還需要討論現實時間,事實上這些現實,已經變得更加個人化及主觀。

而消費者不僅在社群網路上聚集與自己志同道合的人,同時還開始藉由AR及VR技術來打造他們體驗世界的方式。此外,消費者還希望未來能保持完整的行動性,這代表著市場對省電技術、即時與快速連結的需求將極速成長。就某個意義上來說,現實時間意味著5G網路大顯身手的時代已經到來。

「2017年十大消費者趨勢報告」中的分析,是以20多年來,愛立信消費者行為研究室所展開的全球研究為基礎,近期在2016年10月對全球14個主要城市的高階網際網路用戶所進行的線上調查。1051220

下面附上一則新聞讓大家了解時事

工商時報【鍾志恆】

金融時報報導,有些執行長能挽救企業免於倒閉,有些則能把本已優秀的企業推往另一個高峰,但像樂高(Lego)執行長納斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)那樣,上台12年就同時達成這2大任務的卻是少之又少。

現年48歲的納氏去年底卸下執行長的職責,並將在今年5月成為樂高董事長。他從小就喜歡樂高積木,直到現在也沒改變對樂高積木的興趣,但曾經擔任麥肯錫顧問公司顧問的他在2004年臨危受命成為樂高執行長時,卻沒有任何童年時的夢幻。

他當時簡潔有力地提出5個經營階段:求生存、決心、緩步成長、加快成長、跳躍式成長。

納氏是首位非創辦人克里斯蒂安森(Ole Kirk Kristiansen)的家族成員出任樂高執行長。他上任的首要任務是讓公司停止虧損,因為當時外界已預計持續虧損和過度擴張的樂高隨時會倒閉。

為了讓財務止血,納氏嚴控公司的現金部位、不斷賣出像主題公園和電玩等非核心的業務、並持續為樂高的組織瘦身。像海外的駐點不是縮編就是關閉,讓其丹麥總部所在的比隆再次成為集團的中心。

渡過求生存的階段後,他接下來專注於生產力和定位。除了把大部分的積木生產轉往匈牙利和墨西哥等生產成本低的地方外,還努力重振樂高的品牌地位。

在2009年到2011年期間,他認為公司已到了第3階段,能重新恢復業績成長。但他強調,每當公司的業績成長,各種問題就會被拋諸腦後;成長就像糖衣那樣,會把問題覆蓋起來。

隨著樂高的經營愈來愈成功,公司又遇到新的問題。2012年,樂高年營收平均成長17%,但得不斷因應情況來維持成長率,甚至追求更高目標。

納氏為此而成立一個20人的管理小組,在每個月一次的行政委員會上對公司高層做報告。他的想法是讓樂高的供應鏈能繼續順利運作。他說,若要在產品設計上做決策,就必須考慮到生產的問題。

2014年是納氏當初提出5個階段的最後一個,因為樂高已排除萬難而不斷壯大。

儘管如此,納氏始終懷著危機意識。因為在公司壯大後,原先的成功方法,就不能再保證成功下去,因為新的問題也會伴隨而來,像行政作業上的形式主義就是其中之一。當公司規模愈大,這問題就愈大,也愈難找到合適的人才,也很難維護企業精神。

像樂高在中國設新廠房,來服務這個持續快速成長的亞洲市場,但不管是納氏抑或承接他成新執行長的佩達(Bali Padda)都要極努力去確保中國廠跟其他地區的廠房有同樣的文化與價值。因此,在雙首長制原則下,中國廠會有1名具經驗的樂高總經理,跟1位新的中國總經理一起合作。

樂高已在倫敦、新加坡和上海都設有辦公室,但這讓樂高又遇到納氏2004年上台時的因擴張所引發的問題。納氏說,比隆仍然是公司的中心,而當地的新總部大樓也在興建當中,外觀是讓人印象深刻的樂高積木屋以呈現公司的品牌。他強調樂高很謹慎地不失去自己的靈魂。

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